Qualitätsstrategien im IT-Service-Management

ITIL-Zertifizierungen reichen allein nicht aus: Qualitätssteuerung der IT-Services benötigt Strategie zu ergänzender Fortbildung
Fünf zentrale Schulungsanforderungen für das IT-Quality-Management

(08.11.12) - Für die Umsetzung von Qualitätsstrategien im IT Service Management sind nach Auffassung der ITSM Consulting AG nicht allein methodische Konzepte von Bedeutung, sondern die Kompetenzen der Mitarbeiter. Denn die Einführung einer Prozessgestaltung, wie sie mittels ITIL erfolgt, ist noch keineswegs gleichzusetzen mit der konkreten Leistungsfähigkeit jedes einzelnen IT-Services.

"Im einen Fall steht die strukturelle Ebene der Prozesse und im anderen Fall die Ebene der Prozessqualität im Mittelpunkt", unterscheidet Frank Zielke, Vorstand des Beratungshauses. "Abstrakt betrachtet führt der Evolutionsweg nach der früheren Etappe des funktionsorientierten Managements und dem anschließenden Aufbau eines prozessorientierten Managements nun in die Phase des qualitätsorientierten Managements."

Diese Entwicklung verlangt bei den Mitarbeitern erweiterte Kompetenzprofile, die über die bisherige Fortbildung im Bereich der IT-Services hinausgehen. Besonders ITIL-Schulungen stehen hier seit einigen Jahren hoch im Kurs. "Da sich dieses Regelwerk jedoch nicht explizit der Qualitätsdimension widmet, reichen andererseits ITIL-Zertifizierungen allein nicht aus, um dieser Aufgabe ausreichend gerecht zu werden", begründet Zielke.

Nach Ansicht von ITSM Consulting müssen dafür insbesondere folgende Fähigkeiten erlangt werden:

• Praxisgerechter Umgang mit Kennzahlen: Die Funktion der Kennzahlen besteht zusätzlich darin, als Bezugsgrößen für die Ist-Analyse der prozessindividuellen Leistungsprofile zu fungieren. Schließlich kann eine kontinuierliche Optimierung der Leistungsqualität und Kostenbedingungen ohne ein angemessenes Kennzahlensystem zur Bewertung der Organisation, Prozesse Technik und Mitarbeiter nicht auskommen. Anders als über KPIs lassen sich die Service-individuellen Qualitätsverhältnisse nicht messen und bewerten. Allerdings gehört nicht nur die Ermittlung von Kennzahlen dazu, sondern vor allem auch ihre sachgerechte Interpretation. Dies stellt in der realen Praxis schon deshalb mitunter eine große Schwierigkeit dar, weil die operativen Kennzahlen und Finanzkennzahlen sehr häufig nicht aufeinander abgestimmt sind. Umso wichtiger sind Fähigkeiten, auch unter nicht-optimalen Bedingungen zu maximal gesicherten Erkenntnissen zu gelangen.

• Analytisches Verständnis: Da selten eine kontinuierliche Idealsituation bei allen IT-Services besteht, also Leistungsdefizite vorliegen, bedarf es hoher Kompetenzen in der Ursachenanalyse. Angesichts der vielfach umfangreichen und miteinander verknüpften Leistungsfaktoren verbirgt sich darin oft eine sehr anspruchsvolle Herausforderung, die ohne ein geschultes Auge schwer zu bewältigen ist. Ein derart analytisches Verständnis gehört zwar eigentlich zu den Grundtugenden kompetenzstarker Mitarbeiter, mit Blick auf die IT-Quality-Ausrichtung werden jedoch höhere Ansprüche daran gestellt. Zudem: Die analytischen Fähigkeiten werden selten systematisch geschult, hier besteht somit im Regelfall noch ein deutlicher Nachholbedarf.

• Denken in der Dimension der Optimierungsmaßnahmen: Durch den Vergleich der Ergebnisse von Ist-Analysen mit dem geforderten Qualitätsprofil erhalten die IT-Verantwortlichen einen konkreten Hinweis darauf, welche Risikopotenziale sich in den einzelnen Bereichen befinden. Über solche Gap-Analysen werden konkrete Hinweise für separat zu planende Optimierungsmaßnahmen gegeben. Solche Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) sind zwingend notwendig, um einen nachhaltigen Qualitätslevel zu gewährleisten. Sie sollten jedoch nicht nur reaktiv zum Einsatz kommen, also beispielsweise als Antwort auf wiederholte Störungen, sondern sollten eine Bewusstseinsdimension der Mitarbeiter darstellen. In dem Sinne, dass eine hohe Sensibilität für Optimierungsmöglichkeiten entwickelt wird, selbst wenn es noch nicht zu konkreten Problemstellungen gekommen ist.

• Fähigkeit zur Übernahme der Rolle als IT-Quality-Pate: Die operativ anspruchsvollen Arbeitsbedingungen im IT Service Management erzeugen häufig Situationen, in denen der funktionale Aspekt gegenüber dem qualitativen Aspekt den Vorzug erhält. Konkret heißt dies: Zeitdruck und andere Bedingungen führen dazu, dass ein Problem überhaupt erst einmal beseitigt wird, um eine Prozessstörung im Business oder andere Konsequenzen so gering wie möglich zu halten. Die qualitative Güte dieser Problemlösung ist dabei mitunter sekundär, zumindest wird häufig nicht gleichzeitig nach einem qualitativen Optimum gesucht. Ganz nach dem in der Praxis nicht unbekannten Prinzip: "Hauptsache es funktioniert."

Ein derartiges Verhaltensprinzip, auch wenn es bestimmten Rahmenbedingungen geschuldet ist, läuft jedoch einer Qualitätsstrategie entgegen, weil solche Problemlösungen fragil bleiben. Insofern müsste es zur Grundausrichtung der Fortbildung gehören, bei den Mitarbeitern ein qualitätsbezogenes Selbstverständnis herauszubilden und gleichzeitig konkrete Qualitätsmaßstäbe an die Hand zu geben. Zudem kann es hilfreich sei, die Rolle des IT-Quality-Paten zu entwickeln, damit im operativen Alltag aus dem Kreis der Mitarbeiter heraus kontinuierlich Qualitätsimpulse entwickelt werden.

• Ausgeprägte Kommunikationsqualität: Aufgrund der vielfach komplexen Erfolgsbedingungen der IT-Services ist häufig ein isolierter Blick nicht ausreichend, um die Möglichkeiten einer Qualitätsoptimierung der IT-Prozesse zu erkennen. Vielmehr muss meistens der eigene Tätigkeits- und Verantwortungsbereich überschritten werden, damit auch andere Einflussfaktoren erkannt werden. Insofern sind möglicherweise unterschiedliche Einheiten der IT-Organisationen einbezogen. Deshalb bedarf es einer intensiven Kommunikation über den eigenen Geltungsbereich hinaus. Sie ist zwar auch heute schon vielfach etabliert, verlangt aber bei engagierten Qualitätsstrategien einen noch ausgeprägteren Austausch. Hinzu kommt: Es müssen nicht nur adäquate Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen werden, sondern die Mitarbeiter und Vorgesetzten müssen sie auch tatsächlich nutzen. Demzufolge gilt es, auch ihre Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft zu schulen. (ITSM Consulting: ra)

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